不同的人看李寧，有著不同的解讀。有人說它遲鈍，有人說它大氣，有人說它善變，有人說它矜持。而其呈現在公眾面前的，一度是“一切皆有可能”彎道超車阿迪達斯的經典故事;但最近，它卻陷入了被后起者追趕而疲于應付、被資本洗盤股價暴跌、在渠道上躑躅徘徊的另一個極端。

對于國內最大的體育服裝企業李寧來說，2011年也許是一個轉折之年。

借助奧運東風，李寧2009年一度超越阿迪達斯，成為中國運動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。然而地位還沒來得及鞏固，驀然回首，阿迪達斯又疾步趕上，本土品牌中最大的競爭對手安踏也正形成全面趕超之勢。

2010年年報顯示，盡管李寧公司以94.79億港元的營業額領先于安踏體育的74.08億港元，但在集團盈利方面，安踏15.51億港元遠超李寧的11.08億港元;經營溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%;在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數和平均應付賬款周轉天數，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。市值上，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元，前者已是后者的兩倍多。

而在十年之前，當李寧已經成為本土聲名遐邇的品牌時，安踏不過是難登大雅之堂、幾乎不入人法眼的福建草根服裝代表。

更壞的消息來自于市場，在同期整體市場增長近20%的大環境下，李寧創下國內體育品牌2011年第二季度訂單最差紀錄，訂單總值按批發出貨計算同比下降約6%，訂單增幅在國內運動品牌上市公司中位居末位，而市場機構也不看好其后兩個季度業績增長的前景。2011年，李寧預計將門店增加到8500家，而安踏計劃達到“萬店”規模。

資本市場似乎對李寧公司的未來業績越來越失去信心。2010年12月20日，李寧公司股價就因機構大幅減倉而暴跌，一日之內跌去23%，市值蒸發近45億港元。這是李寧公司自2004年上市以來在資本市場經歷的最灰暗日子。其中，摩根大通以每股18.24港元的價格減持1288.3萬股，同時把李寧公司的目標股價大降23%。

2011年3月17日，在李寧公司2010年業績發布會上，公司行政總裁張志勇預計，2011年李寧公司平均成本將上漲20%，產品售價則將出現兩位數增幅。李寧股價又是連續3日大跌，跌幅近15%。截至2011年5月18日，李寧公司股價為14.96元，而不到一年前，李寧股價最高曾逼近30港元。

李寧到底怎么了?

盡管眾多的經銷商、前高管、業內人士在接受采訪時，都幾乎一致地認為，李寧是一家優秀的公司，其品牌積淀、戰略規劃、系統運營乃至公司的規范嚴謹，都比同期的競爭對手耐克、阿迪達斯更迎合國人的“胃口”，也比后起的追趕者“福建幫”更顯檔次。但另一方面，受訪者又無不一致地認為，它步伐的凌亂、品牌的搖擺乃至在營銷上的先天不足，都讓人扼腕嘆息、怒其不爭。

李寧自身也可謂矛盾交織：一方面它誕生成長于本土，被國人寄予深厚的民族情感;另一方面，它卻一直在努力擺脫這種地域品牌的束縛，致力于打造國際化體育運動品牌形象，這對于夢想國際化的中國企業而言是一條無限榮光的路徑。然而，在它頻頻調整起跳方式，試圖飛躍國際化的龍門時，我們發現，這家企業似乎總是難以持續，偉大的戰略時常懸在半空。

記者歷時兩個月之久，采訪了李寧公司分銷商、前高管、運動品牌同行等多人，試圖從不同的角度著手，還原一個真實而依舊在路上的李寧。

“我希望李寧公司的人，能夠給我個說法，到底是做還是不做了?”2011年5月15日，李寧分銷商、廣東茂名鴻大體育總經理徐太林在向記者講述時，依舊憤懣難平。

徐太林的憤懣始于2010年底李寧的“關店風波”。2010年，在2011年第二季度訂貨會之前，李寧公司一度向媒體透露，因公司決定實施“向價值消費主導”的戰略調整，決定關閉業績不良的500～600家門店。

然而，這一信息很快被解讀為，“李寧公司經營不善，被迫以關店求存”。

毫無疑問，作為中國本土運動品牌市場一直領先的優秀公司，李寧正遭受成立以來最大的一場挑戰。

傳遞到徐太林這一級分銷商的壓力，更多是一種煎熬。這種壓力是多方面的：2010年6月，李寧啟動了換標，這次換標在他看來并不成功，因為2011年以來，他的店李寧產品同比銷量下降了30%左右。

徐太林屬于本次李寧公司整合的分銷商之列。從2001年開始經銷李寧，10年過去，他所擁有的鴻大體育年銷售額已突破1600萬元，在茂名市幾乎首屈一指。李寧系列產品，占到整個公司銷售額的1/4左右。

徐太林對李寧的好感由來已久。當年，他只開了一家面積不到70平方米的小店，一年能銷售30萬元～40萬元，這幫助他完成了原始積累。迄今，他在茂名已經有了6家店，每家店的面積都在100平方米以上。

他很懷念那個時候的狀態。貨由李寧總部發出，每隔一個階段，總部都會有特價產品消息告知，那時負責市場對接的人員，“看起來都很年輕，但非常和氣”。徐太林印象深刻的一件事是，有一年他進貨，差了一萬多塊錢，他試探地向李寧總部求援。隨后，貨發到，錢先欠著。他覺得李寧公司很夠仁義，想一輩子跟定李寧。

但接下來的幾年，他感覺并不順利。

作為一家很早便確立了市場地位的公司，李寧采取的是以獨家分銷的形式銷售產品，即分銷商不會開設“李寧”品牌專門店，可以同時銷售其他品牌產品。經過多年的深耕，李寧在全國擁有超過129家經銷商及超過2000家分銷商，并有全國超過7000多家銷售點。

2006年，李寧公司決心進行渠道改革。這一年，李寧公司在全國設立了幾大片區。不久，華南區經銷商廣州超速公司跑到茂名來開專賣店，徐太林抗議。李寧華南區經理出面，召集雙方協調，最終的處理結果是，超速公司答應不再來茂名開店，不過，前期開店籌備的費用11萬元，得由徐太林承擔。徐有些想不過，但還是付了，“保住市場比什么都重要”。

之后4年相安無事。

但徐太林覺得自己經營李寧產品并不容易。作為分銷商，他只能在上一級經銷商超速公司手上拿貨。經銷商很強勢，通常加價8%～10%左右給貨。暢銷的產品，經銷商通常都在自己的店面銷售，而很多時候，他拿不到貨，只能眼睜睜地看著經銷商賺錢。

由于進價高，徐太林平時根本不敢降價銷售，一款產品，他通常只能正價賣掉70%左右，而剩下的30%賣掉才算是自己的利潤。但往往貨沒賣完，李寧的新款接踵上市。其后，他們會被要求迅速清倉。經銷商很快會降價，作為下一級的分銷商，徐太林陷入兩難，不降價，將違反李寧公司必須處理舊貨的規定，達不到要求的分銷商會被砍掉;降價，眼看著的一點利潤蕩然無存。

即便如此，信息也并不對稱。他幾乎所有的產品和信息，都來自經銷商。產品好賣與不好賣，都卡在經銷商那里。他想賣什么與不賣什么，幾乎都由經銷商決定。

2010年9月，經銷商廣州超速公司再次來到茂名開店，雙方爭執不下。徐太林找到李寧華南區辦事處，希望討個公道，得到的答復是，經銷商有權利開店。徐不服，找人堵在門口，無果。專賣店開店當日，數十名警察執勤，變成了一場劍拔弩張的對峙。

11月，徐太林到了北京，希望能夠到李寧總部，討個說法，然而在李寧公司門口呆了許久，沒讓進門，他覺得有些悲涼：“做了10年的李寧，到頭來，居然發現沒什么感情。”

現在的格局是，就在他所在李寧店的一條街上，已經開了3家李寧店，另外兩家是經銷商開的。最近3個月來，他的鴻大公司銷售額已經下降了30%。對方的店員經常說：“鴻大的貨都是從我們這里拿的。”這讓徐太林很受刺激。

徐太林并不想得罪李寧公司，對這個一直與自己相伴的品牌，他自稱感情非常復雜。另一方面，李寧公司對經銷商的“縱容”，他感覺難以理解，“我們和李寧公司根本無法對話，不知道總部的人知不知道下面的情況?”

徐太林現在的想法是，早點把換標前的幾十萬元庫存李寧產品處理掉。“我們也是李寧的一員啊，但我們一直都被忽視。”他覺得找不到誰對自己負責，有點自生自滅的悲涼。