實體零售未來的出路在哪里？

1．電商還能夠繼續野蠻生長嗎？

答案自然是否定的！

首先，根據艾瑞公司中國網絡購物交易規模的統計和預測，到2018年，中國電商零售的規模大約是7.3萬億元，估計占同期社會消費品零售總額的18％左右，此時的增長率已經下降到了16％，之后增長率便有可能降到個位數，當電商的銷售增長率降到個位數以后，它與實體商的競爭便真正進入到相持階段了。

其次，自去年開始，對電商的征稅，特別是對非B商家的征稅已經進入到公眾和政府的視野。

再次，假冒偽劣的治理也不會滯后太久，畢竟中國要從現在的制造大國升級到將來的創造大國和品牌大國，必須要對假冒偽劣痛下殺手。

此外，市場環境也在發生著對純電商不利的變化：

一是曾經在人口密度高且消費能力強的東部一、二線城市具有相對優勢的電商，現在擴張到地廣人稀的中西部地區及三、四、五線城市，電商最后一公里的配送成

本一下子暴增，而實體商的租金成本則相對于一、二線城市迅速降低，此時成本優勢的天平已經在悄悄地向實體零售商方面偏移了。

二是電商品類的滲透也在發生著不利于電商擴張的勢頭。原來電商通殺實體商的品類主要是在服裝服飾針紡、家電、數碼產品、食品和家百中的高單價商品（如高檔酒類、奶粉等）、生鮮中的高單價商品，這些品類將漸趨飽和。當電商向單價低配送成本高的快消品領域滲透時（主要是每公斤商品的單價越來越低，而配送成本主要受商品重量的制約，如電瓶車、飲料、糧油和調味品等），就不具有什么比較優勢了。

2．實體零售就這么等死？

除了客觀因素在悄悄變化，實體商自身創新能力的爆發式成長也是一個關鍵因素。

他們不再按照過去的粗放式經營模式向前走，而是在快速地轉型升級，當實體商開始將工作的重心向零售商的基本功轉化，開始研究大數據，開始去洞察經營管理數據中的內在邏輯和因果關系時，市場又變得有意思了。

我們曾服務過一家在國內非常有影響力的實體零售商——安徽樂城超市，從公司的高管到店長采購團隊的影響和打造，我們都注入了很大的心血。樂城超市對門店店面形象及環境進行全新的布局設計，開拓樂大嘴零食/樂園藝/樂先生的文具店等小業態、精品超市，推出有市場競爭力的生鮮傳奇這一微超業態，等等，樂城超市的創新力讓我們看到了實體零售企業的未來。

3．實體零售的比較優勢就快來了
電商們目前做得最起勁的一件事就是拼命地往線下滲透，因為伴隨著區域和品類滲透的難度增加，最后一公里的配送成本越來越高，若是不能聯合線下實體店來完成這最后一公里的配送，電商將無法進行進一步的滲透。

大潤發的飛牛網就在強力推進他們的千鄉萬館計劃，也就是到那些四五線城市和農村去推廣他們的飛牛網，讓飛牛網與這些小城市和鄉鎮的超市對接，在手機上安裝一個門店的APP或在門店里裝一個觸摸屏（自動屏蔽掉該超市正在銷售的所有商品），這樣一個小超市也就擁有了消費者可以購買到的幾萬，甚至是幾十萬個單品了。

但是這些門店將來就會被電商控制嗎？未必。就像我們在便利店看到廠商的飲料柜一樣，當可口可樂、康師傅、娃哈哈等廠家都爭相要到你的店里投飲料柜的時候，究竟主動權在誰的手里？是廠商還是那些小便利店？小便利店。同樣地，當那些所謂的大電商都爭相找你裝一個他們的APP，以便到你店里的消費者們能夠購買到他網上商品的時候，誰更有主動權？特別是當它不得不屏蔽掉你現在正在經營的那些常規商品 (因為他們在這些商品上與你的店相比沒有什么競爭優勢)，你的自主權也就更大了。

實體零售美好未來如何變現？

1．練好零售的基本功

零售業的基本功便是充當生產商和消費者之間的橋梁，為生產商和消費者同時創造增值效益，這種效益越大，零售商的價值也就越大，不論你是電商還是實體商或者是將來的綜合商。

具體來說，零售商的基本功包括：

一是為消費者選好商品開發好商品。大家都以為電商是靠長尾來存活的，這其實是一個大大的誤區，雖然每一家電商都確確實實地存在著一個非常非常長的長尾，以至于這些商品可能一年就賣一個兩個，但是他們卻一直在網頁上保存著，因為增加一個網頁的邊際成本幾乎為零。但是真正體現電商競爭力的并非這些長尾商品，而電商也確實很少在這些長尾商品上下功夫，所有電商下功夫最多的還是那些相對暢銷的商品，也就是爆款商品，只要實體商也像電商那樣去琢磨自己的暢銷商品，為消費者真正選好每一個暢銷商品，何愁沒有競爭力？

二是做好現場服務。電商即便服務再好，也是虛的，哪會有實體商那樣豐富的現場感及豐富的購物體驗？當你來到樂城生鮮傳奇那樣美輪美奐的購物環境中，從熱情的員工手里拿到高性價比商品，從現場那些活生生光亮亮的生鮮商品中挑選你中意的商品，這樣的購物體驗從哪里去找？購物環境一流、商品品質一流、商品性價比一流，而且是離你家最近的購物場所，你還有什么理由去拒絕呢？

三是實實在在地掌控自己的核心競爭品類。比如商超里的生鮮品類。由于生鮮商品標準化極難，而且品質隨時隨地都在變化，經營和管理的難度非常大，電商要經營好這一品類不知要比實體零售商困難多少。實體零售商把這一品類實實在在地經營好，把衣食住行中的食掌控住，你就有了不敗的根據地。

2．把自己變成一個大數據公司

大潤發董事長黃明端令我印象最為深刻的一句話就是：當初我剛進零售這一行就是看不懂，在工業企業，好就是好、差就是差，一清二楚的，但是到了零售企業卻變得模棱兩可，好像這樣也可以那樣也可以，大潤發就是通過盡可能地把一切經營管理過程都數據化，來尋找一條持續優化管理流程的道路的，因為沒有量化的數據，是不可能實現持續優化的。

一個簡單的例子，大潤發通過把貨架演化為一個立體空間，通過測算每個單品的“陳列面位×陳列層數×陳列進深”而把每個單品的陳列空間算出來，這樣整個門店的陳列空間利用價值最大化也就有了可能。

可以說，把一切經營管理過程都盡可能地數據化展現，是大潤發這個曾經的外行在中國市場超越沃爾瑪、家樂福的最核心的原因。零售企業，要做到數據化管理，要把每個經營管理過程都用數據給體現出來，比如國內在現場管理方面唯一可以與胖東來超市相媲美，而且是低成本做到這一切的湖南衡陽香江百貨，就用350條數據把他現場管理的所有環節都量化，每一條都是數據量化的，比如地面臟不臟，不是用“比較臟、很臟”這些模糊性的字眼來描述，而是用“一個水漬、一個污點便扣一分”來體現，這就是數據量化。

再比如我們在商品管理過程中，一定要有品類規劃、商品定編這些概念，各個大類中類小類要配置多少個單品、多少個品牌，憑什么配置這么多，商品的動銷率、滲透率、商品的檔次與顧客高中低客層的匹配度、貨架分配的合理度與效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能、品牌價格帶規格帶的四維度CT掃描分析、商品的引進淘汰及促銷效果分析、門店的時段銷售分析、供應商分析……如此等等。當我們建立起這一系列的分析工具及控制方法以后，奇跡就會發生。