低質低價曾經是電商的主流，但是電子商務不是只能銷售低價格商品?，F階段傳統服飾巨頭最重要的不是要提高線上購物的交易額，而是要考慮怎么結合企業特質和優勢滿足消費需求。當下傳統品牌電商進入門檻越來越高，平臺運營價格不斷攀升，獲取用戶成本也急劇抬高。如果沒有特別的競爭力，傳統企業很難獲得成功。

案例：森馬服飾的電商之路

從森馬、美邦兩家企業的年報都能看到相似的環境描述：

·原材料、勞動力及終端渠道成本不斷上漲；

·國外優勢品牌及國內新興品牌不斷進入市場；

·電子商務快速發展；

·傳統零售渠道格局被打破，百貨店、購物中心等傳統渠道銷售下滑；

·中國市場消費升級、消費細分特征顯現。

最終導致服裝行業整體出現增速放緩、庫存增加、效益下降的局面。那么面對上述的環境變化，兩大服飾大佬都做了什么呢？

對于各大電商巨頭來說，服飾是每一個電商企業爭奪的核心資源，從淘寶到京東，從亞馬遜到當當網，從唯品會到聚美優品，從當年的PPG襯衫到凡客優品，無不是在服飾方面投下極大的關注。而正是諸多電商巨頭的競爭帶動了一大批電商服飾企業快速成長起來了，茵曼、韓都衣舍、裂帛等都伴隨著淘寶規模的擴大而不斷遞增。森馬、美邦自然不會放過這樣的機會。

美邦服飾早在2011年就投巨資建立自己的電商平臺——邦購網，并且計劃在2020年，美邦電子商務的銷售達1000億元。然而僅僅大半年時間，公司就因為盈利難以保障，決定停止運營“邦購”電子商務業務，成為第一家公告停運電子商務業務的傳統上市服裝企業。美邦對于電商業務的評價是：自建平臺物流不順暢，平臺流量不足，且缺乏資深專業人士。

其實這都僅僅是表面現象。做慣了連鎖加盟方式經營的傳統零售商，在面對拼爆款、小批次多品種的網絡經營模式上明顯有些跟不上節奏。地面門店的經營模式和網店的經營模式存在明顯的操作差別。電子商務的經營模式是傳統地面經營者所不適應的，同樣是賣貨，電商的銷售方式不同于零售門店，其電商的游戲規則也更加多元化。

就在美邦敗下陣來的同時，森馬嘗試了另外一種電子商務的經營思路，即如果無法抵抗競爭，就只有融入到電商的市場競爭之中。
森馬服飾2012年進入電商領域，采取的方式是進入淘寶及各個平臺合作開店，這樣的好處是能夠借用成熟電商平臺的龐大流量，加上線下品牌一定的市場影響力，所以森馬在各個電商平臺的銷售還比較順利。

為了更好地與淘寶合作，森馬服飾負責電子商務業務的全資子公司，就設在淘寶總部西溪濕地的旁邊，并且引進人才組建獨立的電商團隊。森馬電商采取多品牌、多渠道、多模式經營戰略。目前在線擁有八大品牌。不到2年，年銷售額從2個億快速發展到了9個多億。

以淘寶為代表的電商企業最初的營銷手段主要是依靠低價來吸引眼球，低價低質的電商環境與大部分的傳統品牌服飾企業有所差異，但隨著淘寶平臺的擴大、天貓商城的進入，使得阿里巴巴亟需一批有影響力、有信譽、有品質的線下企業進入這一領域，進而引發了一大批傳統企業快速進入電商平臺，同時也促使森馬這種企業在阿里巴巴獲得快速發展。

一年時間，線下服飾品牌就奪回了大半壁線上的市場空間，追其原因，傳統企業有這樣一些優勢：

·近20年的服飾行業運營經驗；

·優秀的產品開發和研發團隊；

·長期、穩定、高效的供應鏈合作工廠；

·擁有成熟的線下渠道，擁有強大的銷售能力，從而能夠轉化為強大的產品議價能力，帶來產品成本控制空間；

·已經在線下具有深入人心的品牌形象。
這是大部分互聯網品牌難以望其項背的“硬門檻”，一個新生的互聯網品牌在短期內是根本無法和這種巨無霸企業進行抗衡的，因此，我們會發現，一批線下品牌突然大面積占據了淘寶各大主要窗口，其中包括優衣庫、杰克瓊斯、七匹狼、歐時力、ONLY、歌莉婭、Vero?Moda、波司登。

點評：互聯網+，要準備些什么

“互聯網+”是今年的流行詞匯，很多傳統業務企業都希望搭上“互聯網+”的班車，但并不容易。森馬至少在這幾個方面做了充分準備。

1. 建立專業而獨立的電商運營團隊，而不是采用內部選聘，建立一個由傳統業務人員組成的電商團隊。后者的團隊會更多地限于公司的經營現狀和歷史的銷售經驗，而忽視了電商的銷售特點。

2. 采取了正確的電商運作方式，沒有像財大氣粗的傳統企業一樣，上來就花大價錢建平臺，做營銷，而是以擅長包容靈活的經營思路，先“借船啟航”，通過現有的成熟電商平臺達成產品銷售，之后慢慢積累經驗。

3. 認準目標，快速發展。森馬在確定了童裝發展目標后快速進入這一新興市場，并迅速成為了領先品牌。森馬也正是因為兒童服飾產品的快速發展奠定了其后續的發展節奏。

4. 森馬的供應鏈管理其實飽受詬病，森馬有一個龐大的供應商群體，從創立至今，公司前五大供應商的份額合計只有11%，且主力供應商的占比一直很低，全部都在3%以下，這種方式的好處是規避風險，有利于控制生產成本，增加企業的議價能力，但是對于企業的供應鏈管理工作來說比較低效，工作量較大。為此，森馬曾在2014年提出供應商減半的工作目標，雖基本實現，但還有比較長的路要走。

5. 森馬的產品成本控制水平和盈利能力要遠高于美邦，這不僅僅是因為其加盟店的比例高于美邦，更多是因為其供應鏈和產品營銷活動的運營高效上。