發達國家經過上百年的市場經濟錘煉，已經形成了完善的公司治理結構，歐美很多家族企業都會選擇上市，上市并不一定會導致家族企業的控制權旁落，上市的好處在于讓企業的治理更規范、更科學，企業決策更透明，能比較好地減少企業經營過程中因經營團隊帶來的風險。就算是非上市公司，多數也建立了一個由律師、銀行家、元老、家族成員組成的團隊，這個團隊不僅可以扶持接班人成長，更好、更快地掌握企業，同時也可以減少因接班人經驗和能力不足而帶來的風險。

國外的家族企業并不避諱接班人的問題，他們往往能更早地把企業接班人計劃安排下去。歐美家族企業的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風流，不愛學習，但二戰之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。1956年老沃森正式將權力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現在《紐約時報》上，這時IBM已是美國排名第37位的大公司。

中國成功的民營企業多數是由企業家個人打拼出來的，中國30多年的改革開放，走了西方國家100多年的歷程，在這個過程中，企業家敏銳地發現市場機會，利用一切可以利用的資源，隨時根據市場變化調整決策，他們在疲于應對市場變化的時候通常并沒有太多時間和機會去思考接班人的問題。故中國民營企業在接班人方面是落后于企業發展的。對于第一代企業家來說，接班人是必須要考慮的問題了。

中國是一個儒家文化的國家，讀書人的理想就是“修身、齊家、治國、平天下”，企業中也是一樣，家族和企業是很難完全分開的。而華人家族企業遇到一個很重要的問題就是分家產，如果因家產問題引起內斗，對企業將是一個非常重大的打擊。文化是支持一個組織前行的基礎，正如儒家文化影響了中國兩千年來的國家和民族統一一樣，企業的文化也是支持企業前行的內核。對于家族企業來說，企業文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保證家族和睦，企業才有機會發展壯大。

家族企業的和睦并不是和稀泥，一個家族必須團結一致向前行，求同存異，所以這個規則就很重要了。規則實際上是為了保護文化的持續性，正如儒家文化也需要國家政權強有力的保障一樣。“把權力關在制度的籠子里”，規則是為家族企業相關利益團隊達成共識，制約接班人行為的要求。任何一個企業要想持續發展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，這個風險是非常大的。

對于已經選好的接班人來說，我們要有足夠的耐心等待他們的成長，要給予他們足夠的犯錯機會，也許他們還年輕，經驗還欠缺，但是作為企業未來的決策人，他們需要有自己獨立的思考，可以為自己的決策負責。

新加坡管理大學家族企業學院于2013年8月至10月訪問了83家經歷兩代經營的亞洲家族企業，其中12%更已傳至第四代，結果發現，受訪企業由教導下一代有關生意營運、培訓專業及累積經驗，至挑選接班人及正式接手，歷時需25年。25年的接班人培養計劃通常都是培訓企業家后代。中國民營企業當然歷史還比較短，一般不太可能有這么長期的規劃，但是也要有足夠的時間。

所有寄希望于某個人身上的成敗都是有風險的，企業接班人的選擇也是如此。對于企業來說，這個風險是不可避免的，我們只能盡可能地減少這個風險出現的概率。一般情況下，一個現代企業的管理體系會有助于減少這種風險的出現，例如上市公司的治理結構和要求。讓接班人從企業基層開始做起，也是一種降低風險的做法。企業應該根據自己的實際情況確定接班人風險規避的機制，只要是有意識、有計劃，企業接班人風險一定會降低很多的。