2014年8月，首次正式“觸電”的傳統服裝品牌商拉夏貝爾開始實行線上下單、門店發貨，但O2O并不是拉夏貝爾的目標，而是其全渠道零售戰略的第一步。拉夏貝爾的終極目標是要給消費者提供全方位的無縫購物體驗，同時盤活貨品、人員等資源，實現運營升級。

拉夏貝爾實行全渠道戰略，源于它的一個“先天條件”：拉夏貝爾當時擁有5,600多家直營門店，覆蓋國內所有省份，并深入到縣一級的五線城市。

拉夏貝爾在線上線下實行同步上新，同款同價。顧客在線上渠道可以購買到拉夏貝爾的所有貨品，不管是當季的還是過季的。而且，拉夏貝爾將覆蓋全國的門店網絡變成了一個個倉庫，實行門店發貨。相比跨省物流，門店發貨的同城快遞費用要低得多，而且配送時間更短，當日或次日就能將貨品送到顧客手中。

2015年5月，拉夏貝爾上線了一套新零售系統，覆蓋所有門店。這套系統最大的價值在于，任何一家門店通過店內終端設備都可以查詢到公司所有商品的庫存情況，無論這個商品在其他門店，還是在大倉，而且可以直接下單，由對方門店和大倉發貨配送。拉夏貝爾由此實現了全網隨購。無論線上還是線下，電商平臺還是移動端，當季新品還是過季貨品，顧客隨時隨地都能購買拉夏貝爾的所有貨品。同樣依靠這套新零售系統，拉夏貝爾還做到了全城全網通退。不管是在線上買的，還是在線下門店買的，顧客可以去任何一家門店退換貨。

許多品牌商都希望打破雙線運營困局，化解線上線下沖突，并給顧客提供滿意的購物體驗。但由于無法協調與線下渠道的利益沖突，品牌商們無法在商品、流量、營銷、會員、支付方面徹底打通，而無論是O2O還是全渠道，要實現線上線下融合和聯動，這些打通是必須做到的。在不到一年的時間里，拉夏貝爾基本完成了五個打通，為全渠道零售的落地奠定了基礎。同時，為了讓全渠道模式在整個組織內部執行順暢，拉夏貝爾還提供了兩個保障：組織保障和制度保障。

今天，“互聯網+”成了各行各業戰略轉型的方向。但是，需要認清的是，“互聯網+”并不是傳統零售簡單地加上電商，它既不是把過剩庫存放到線上甩賣，也不是組建獨立團隊，專門開發線上貨品，與線下形成雙線運營。對傳統服裝零售來說，真正的“互聯網+”應該是利用互聯網來推動所有渠道的融合和聯動，進而推動資源利用效率的最大化，實現整個運營體系的升級，為自己打造出新的競爭優勢。從這一點來說，拉夏貝爾的全渠道零售模式，是傳統服裝零售向“互聯網+”轉型的一種有效途徑。